Performans değerlendirmesi: Ölçüm aracı mı, kurumsal çürümenin sessiz mimarı mı?

 

Performans değerlendirme sistemleri aslında şirketleri geliştirmek için kuruldu. Ama bugün birçok kurumda amaç; gelişimi desteklemekten çok, görünürlüğü ödüllendirmek hâline geldi.

Modern yönetim anlayışının temelleri, 20’nci yüzyılın başında Frederick Winslow Taylor’un “bilimsel yönetim” yaklaşımıyla atıldı. Amaç; verimliliği artırmak, işi ölçülebilir hâle getirmek ve organizasyonları daha rasyonel yönetmekti.

Teoride güçlü görünen bu yaklaşım, zamanla birçok kurumda insanı merkeze alan yönetim anlayışından uzaklaştı. İnsan; düşünen, hisseden, üreten bir birey olmaktan çıkıp ölçülebilen bir performans verisine dönüştü.

KAĞIT ÜZERİNDE SON DERECE ETKİLEYİCİ AMA…

Bugün performans değerlendirmesi denildiğinde kulağa oldukça profesyonel gelen kavramlarla karşılaşıyoruz: KPI’lar, “balanced Scorecard”lar, 360 derece değerlendirmeler…

Kâğıt üzerinde son derece etkileyici görünen bu sistemler, doğru kültürle desteklenmediklerinde; liyakati değil siyaseti, gelişimi değil görünürlüğü, katkıyı değil uyumu ödüllendiren araçlara dönüşüyor.

Çünkü performans değerlendirmeleri yalnızca bir ölçüm sistemi değildir. Terfi edecek kişiyi, ücret artışını, primi, yan hakları ve en önemlisi geleceğin yöneticilerini belirleyen mekanizmadır. Sorun da tam burada başlıyor.

GÖRÜNMEK Mİ, GERÇEKTEN ÇALIŞMAK MI?

Yetkinliği sınırlı ama “yukarı yönetme” becerisi yüksek kişiler hızla yükselirken; işin yükünü gerçekten taşıyan insanlar çoğu zaman sistem içinde görünmez hâle geliyor.

Kurumun yükünü omuzlayan; çalışkan, fedakâr, kendini geliştiren, etik değerlere bağlı, müşteriyi ve kurumu gerçekten önemseyen insanlar, en çok sorumluluk verilen ama en az takdir edilen kesime dönüşüyor.

Buna karşılık; daha az çalışan ama görünürlüğü yüksek, kriz anında ortadan kaybolup başarı anında sahneye çıkan, ekip motivasyonunu düşürmesine rağmen üst yönetime sürekli “iyi haber” taşıyan kişiler sistem içinde daha hızlı ödüllendiriliyor. Çünkü bazı kurumlarda çalışmak değil, görünmek ödüllendiriliyor.

KURUMSAL HAYATIN GÖRÜNMEZ KURALLARI

Bir süre sonra sistemin dili öğreniliyor. Kime yakın durulacağı, ne zaman görünür olunacağı, hangi toplantıda konuşulacağı, hangi başarıya ortak olunacağı ezberleniyor. Ve performans değerlendirmesi dönemlerinde kurumsal hayat adeta bir sahneye dönüşüyor.

“Anahtar performans göstergeleri” bazen gerçek performansın değil, tatmin edilemeyen egoların göstergesine dönüşüyor. Sistemde yükselmek isteyenlere görünmez bir rehber sunuluyor sanki: Gözünü yüksek hedeflere dik… Gözüne gireceğin yöneticiyi önceden gözüne kestir… Gözüne kestirdiğin yöneticinin gözünü boya… Gözden düşmemek için her yolu dene…

Başarı varsa görünür ol, başarısızlık varsa geri çekil… Olan biteni göz göre göre görmezden gel… Koltuğunu gözün gibi koru. Çünkü bazı yapılarda liyakat değil, görünürlük kariyer kazandırıyor.

BUKALEMUNLAR ÇAĞI

360 derece performans değerlendirmelerinde ise başka bir gerçek ortaya çıkıyor. Bu sistemde seni yalnızca yöneticin değil; ekip arkadaşın, astın, hatta müşteri değerlendiriyor. Dolayısıyla bazı kurumlarda yüksek performans için yalnızca işini iyi yapmak yetmiyor.

Bir “kurumsal bukalemun” gibi davranmayı da öğrenmen gerekiyor. Bir gözün yukarıyı kollarken, diğer gözün arkayı tarıyor.
Ne zaman görünür olacağını, ne zaman geri çekileceğini, kime yakın duracağını hesaplamaya başlıyorsun.

“Balanced scorecard” sistemlerinde ise çalışan mutluluğu, müşteri memnuniyeti, operasyonel başarı ve finansal sonuçlar ölçülüyor. Fakat kültür bozuksa ölçüm sistemleri de bozuluyor.

Çalışan memnuniyeti yönetiliyormuş gibi yapılıyor, müşteri ilişkileri idare ediliyor, operasyonel hedefler “bir şekilde” tutturuluyor. Finansal sonuç kötü gelirse dış faktörler suçlanıyor. Rakipler karalanıyor.
Hiçbir açıklama bulunamazsa da “göz değdi, nazar var” deyiveriyorsun.

SORUN SİSTEM Mİ, İNSAN MI?

Oysa mesele sistemlerin kötü olması değil. Asıl problem, sistemi işleten insanların etik ve ahlaki zaafları. Çünkü kötü performans sistemi tek başına kurum çürütmez ama adaletsiz yönetim kültürü zamanla bütün organizasyonu zehirler. İnsanlar fikir üretmek yerine kendini korumaya başlar.

Yetkin çalışanlar tehdit olarak görülür. Mobbing, dışlama ve değersizleştirme günlük yönetim pratiğinin parçasına dönüşür. Sonunda şirketler en parlak çalışanlarını değil, en uyumlu görünen bana dokunmayan yılan bin yıl yaşasıncı çalışanlarını elde tutar.

BAŞKA TÜRLÜ YÖNETMEK MÜMKÜN

Peki performans değerlendirmesi gerçekten geliştirici bir yapıya dönüştürülemez mi? Elbette dönüştürülebilir. Dünyadaki başarılı örnekler bize bazı ortak prensipler gösteriyor. Birincisi; performans değil gelişim odaklı sistemler…

Örneğin Microsoft, yıllar önce agresif “rank and yank” modelini terk ederek sürekli geri bildirim ve gelişim kültürüne geçti. Çünkü insanlar korkuyla değil, öğrenmeyle gelişir.

İkincisi; psikolojik güvenlik… Google’ın “Project Aristotle” araştırması açıkça gösterdi ki en başarılı ekiplerin ortak özelliği, üyelerin hata yapmaktan korkmadığı güven ortamıdır.

Üçüncüsü; yöneticinin de değerlendirilmesi… Çünkü kötü çalışan kadar kötü yönetici de kuruma zarar verir. Bazen çok daha fazlasını.

Dördüncüsü; etik performans kriterleri. Sadece “Ne sonuç aldın?” değil, “O sonuca nasıl ulaştın?” sorusu da ölçülmelidir.
Ve son olarak… Şirketler insan kaynakları değil, gerçekten insan yönetmelidir. Çünkü çalışan bir “kaynak” değildir. Bir makine parçası değildir. Bir KPI satırı değildir. İnsan, kurumun maliyet kalemi değil; karakteridir.

İbrahim Demir